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论中小型财务公司如何做大做强_格瑞会计——无锡注册公司

  一、国内中小型财务公司普遍面临的经营困局

  1、品牌度不够

  缺少业务宣传是一个方面;更大的原因在于,受制于业务品种的匮乏以及管理能力的缺失,他们很难在现有业务中找到突破口。公司经营始终处于一种不瘟不火的状态之中,长期以往,循于惯性思维的影响,他们开始疲于应付现状,再没有多余的精力与资金再去做品牌拓展方面的投入。久而久之,便进入了一种约定俗成式的“恶性循环”,惟有躺平,接受现实。

  2、产品体系单薄

  诚如上文所述,中小型财务公司的产品结构十分单一,很难产出具有个性特色的差异化服务品类。从最低端的代理记账,到中层也是占绝大数的审计、鉴证类业务,能够提供财务尽调和税务专项咨询的工作,在中小型财务公司中,确属凤毛麟角。服务品类稀缺所带来的一个直接影响便是:好不容易开发一个客户,却只能在这个客户身上开发一单业务,服务期满之后,老死不相往来。服务满意度姑且不谈,客户续单率,同样寥寥无几。虽然我们都明白一个道理:开发一个新客户所需投入的边际成本,远超维系一家老客户的既定成本。但服务产品过于单一的弊端,在客户黏性这一点上,得到了无限放大。

  3、从业人员素质参差不齐

  身处一片“红海市场”,叠加逐年来水涨船高的人工成本,若是放在行业发展环境尚好的年头,尚有微利可图;可中国经济当下正处于重大转折的调速换挡期,众多中小型财务公司为了打好这场持久战,不得不学会精打细算。开源实属不易,节流势在必行。在此背景之下,好的人才必然会向头部咨询机构进行“迁徙”;中小型财务公司若想在这个细分赛跑继续深耕下去,首先需要解决的问题之一,便是如何吸引并留住优质人才。在这一点上,沥呕君认为,从同行处“挖角”,或许能解一时之需,但企业若想持续壮大规模,此举仅为权宜之计。

  前段时间,在一次高中同学聚会上,沥呕君问一位“死党”现在何处高就,他说,出来单飘有一段时间了。沥呕君就很诧异,因为在此之前,这位同学在一家国内排名靠前的会计师事务所里做着高级白领,薪水待遇都还不错,听说马上就能升任合伙人了,为什么要选择这个时候出来呢?“唉,你是不知道。在事务所里做事,压力太大了。出差是家常便饭不说,还得整日对那些胃口刁钻的客户老爷低眉顺眼,我都快憋出病来了。再说,所里的氛围我也看不太惯……”这位高中同学如是道。服务行业都是这样,以客为尊,本也无可厚非;沥呕君的这位朋友,真正顶不住的,大概是最后一点,也就是企业氛围吧。试想一下,当你周遭皆是模板化面孔与职业性微笑时,内心多少还是有些悽惶的,个人敏感程度不同而已。但这就是国内大多数财务公司的日常现状:每天不是在写报告,就是在准备写报告的路上。竞争是难免的,不同的合伙人团队之间会存在竞争;同一团队中,亦非铁板一块。利益的边界一旦被触碰,友谊的小船说翻就翻。

  所谓的“以老带新”模式,恐怕只会出现在工厂的流水线上;而对于类似于财务公司这样的咨询机构而言,“无师自通”,从某种意义上而言,是职场新手若想快速晋升所必需掌握的一项基本技能。因为这种格局的存在,中小财务公司的人员存在高低不等的现象,也就见怪不怪了。这是一种行业通病,根源得不到解决,“你好我好大家好”,只能是一句空话。

  4、议价能力薄弱

  以量取胜,在很长一段时间里,将成为国内财务公司的生存常态。代记账,几百块搞掂;年度审计,看菜下碟,客户肥而则掠,瘦而则逊;稍微高端一点的财税咨询业务,能谈成就算祖坟冒了青烟,谈价?少来了,吓跑了客户,你赔我?供需两端,你情我愿,固然没有强买强卖,但是劳劳碌碌一年下来,很充实,很成就感,但是并不富裕。这当中,的确有品牌影响力的因素,但是更重要的原因在于,中小财务公司无法为客户提供更多附加值的产品或服务。你有多少料,我给多少钱,谁也没亏谁,看上去极为公平。

  聪明一点的财务公司开始“穷则思变”,效仿制造工厂的做法,开始贴牌经营。味道还是那个味道,用料还是那些用料,厨子也没有变化,只不过,贴了某某知名事务所的牌子,服务价格骤升。但是贴牌亦需有代价:每年动辄几万到几十万的品牌加盟费,同样是摆在这些中小型财务公司面前的一道选择题。算账算不过来,或是市场行情发生了变化而自身浑然不知,那就有可能产生投入与产出出现错配的现象。

  5、活着就是胜利

  曾经试过努力,想过转型,然而皆因战略失误、细节考虑不周,最终惨淡市场;年轻时,谁不曾怀揣梦想,梦想一朝飞上云霄,成就九天凤凰?然而几经多番挣扎与努力过后,发现自己能力也就这样,规模也就这样,客户也就这样,生意也就只能这样了。于是,除了安然躺平,我们还有什么好做?唯一能够安慰自己的,只有一句:这年头,能活着,就是胜利。

  我们无法鄙薄他人的人生轨迹,因为你是你,他是他,各人有各人的选择。但是,如果可以的话,当我们学会变通与联合,或许是活出一个更好明天的最大智慧。

  二、动静结合的生存法则

  1、打破认知障碍

  忘记是谁曾经说过这么一句话:你能挣到的,仅是你认知范围内的钱。由这句话,我们可以得出一个结论:若想增强自身的吸金能力,扩大认知视野,是必由之径。无论对企业或个人,这句话同样适用。

  很多中小财务公司近来也在开始默默转型。从基础业务开始着力,业务领域逐步向所谓的税收洼地业务开始渗透。若要问其原因,其实他们只会告诉你一句朴实无华的解释:因为我看身边很多同行在这上面挣到钱了,我也想试一试。于是乎,潜意识中,一切的税务问题,都可以用税收洼地来“药到病除”,已成为了我们这些财务公司们的共同认知。税收洼地,作为地方政府激活当地经济活力的一种有效手段,我们应该肯定其存在的合理性和战略价值;但是将税收洼地等同于企业所有税收疑难杂症的一把“万能钥匙”,则显得有些幼稚得可笑了。有句话叫,无知者无畏。因为认知出现了偏差,导致我们的一部分同行特别是中小型财务公司们,错把“税收洼地”当作其增强自家公司营收的一剂灵丹妙药。

  股权转让?来税收外地吧。

  缺少进项发票?来税收洼地吧。

  个税过重不堪其负?来税收洼地吧。

  并购重组业务中不想交那么多企业所得税?来税收洼地吧。

  甚至,沥呕君前不久还看到了一篇题为“明星艺人缘何扎堆洼地?注册“影子公司”只为逃避高额个税”的文章。行业乱象如斯,也难怪国家层面铁拳出击了。

  包治百病?真不知是我们的财务同行们自身认知出现了问题,还是他们利用信息差在力图赚一笔快钱呢?我们不排除这其中的确有一些真材实料,确实帮助了部分企业解决了他们的切身财税难题;但是更大多数,不过是在浑水摸鱼罢了。

  2、构建学习型组织

  学习是一个从模仿到自创到深加工的过程。在这样的一个信息大爆炸时代,学习是我们保持与这个社会不致脱节的必修技能。企业学什么,从哪里学?学别人的商业模式,学别人的战略思维,学别人服务客户的态度,等等。具体又从哪里学呢,呕沥君认为,首先我们可以向我们的财务同行学习,但在学习之前,还要有一个自我价值判断的过程。别人的这套玩法,适不适合我自己?如果不太适合,我该如何弥补跟进?如果太不适合,有没有可替代方案?规模以上公司具有天然的资源优势,而中小财务公司在这方面则是与生俱来的短板,那我如何做到资源优化配置,精准投放?我是不是可以做一些产品的迭代和服务的升级?筛除一些低性价比的产品,增添一些“短平快”的产品?

  内部人才培养方面,能不能首先培育好一片土壤,我们管它叫“企业文化”,这是企业的底蕴,是精气神的集聚。“大家长、一言堂、回音团”,这些都是企业文化积淀过程中的“毒瘤”,务必要根除到底。要打造一支战斗力强的人才梯队,因地制宜、因人而异的制订出一套科学的人才激励长效机制,是非常有必要的。盲目搬运切不可取,撇开因“水土不服”的舶来政策所引发的民怨四起不说,一味的“东施效颦”而不求其精髓,只能令企业停摆于无休止的内部消耗运动中。

  在一次随机调查中,沥呕君惊异地发现,个别财务公司帮客户在税收洼地注册了所谓的个体工商户之后,多年下来,居然一分钱个税都没有交!连一句善意的提醒都没有。是这些同行们本身的专业能力不够精进,还是他们原本的税筹方案便是如此?若真是后一种原因,真是无法想象。我们的同行中还有人在犯这样的低级错误,看来我们要学习的路还很漫长。学习不需要视乎场合,也大可不必区分对象。孔子云:三人行,必有我师焉。从客户身上,我们同样能够学习很多东西。所谓“人外有人,天外有天”,客户中也不乏民间高手。他们可能在顶流对标公司同类岗位有着多年从业经验,可能来自于官方某监管机构的“下海”人士,也可能是来自于一线的实战专家,只要你诚心问教,他们或许会有所保留,但相信大多数人还是愿意与你分享他们的心得与体会。随着时间和知识储备的增加,有一天,你会发现,你已经不知不觉超出身边人一大截了。

  3、合作才能共赢

  新经济常态下,“独狼文化”逐渐被“团队精神”所取代,成为新时期下企业经营发展的一种新思维。巩固自身业务素养的同时,学会资源整合与优势互补,则是快速赶上并超过同行的一种较为讨巧的做法。你可以不必样样精通,你只需要把各项资源做一个配置计划,则同样可以实现最终诉求。很多人会在具体的业务合作点上产生迷失,更多的人则是在为客户资源是否对外放出产生患得患失的心理。一旦犹疑,势必会畏首畏尾,最终空守一堆资源,却无法将之变现。

  三、打开窗户,拥抱阳光

  如果困顿于现状而无法自拔,那就试着打开门扉,让更多的阳光照射进屋内。资源整合需要一个过程,在这期间,我们需要多一些耐性,并给合作伙伴多一些信任和支持。在短期内看不出成效没有关系,但只要肯多一份付出,自然能够得到守得云开见月明的那一天。

  我们常常会在一个思维的胡同里盲目打转,寻找出口;但殊不知,路口就在转角处。只要你愿意再向前走多一步,迎接你的,必是曙光。

  来源:智慧源地产财税    作者:沥呕君


  2008年10月的解析——

财务公司如何构建合规风险管理机制

  2005年4月,巴塞尔银行监管委员会出台了《银行合规和合规部门》,提出了合规管理十项原则,向各国银行业金融机构及其监管当局推荐有效管理合规风险的最佳做法.2006年10月,中国银监会发布了《商业银行合规风险管理指引》(财务公司参照执行),进一步指导和规范银行业的合规风险管理工作.部分商业银行也相继成立合规部门.合规风险管理已成为金融机构的必然选择,在这种大背景下,作为非银行金融机构的财务公司,如何确保经营活动的合规性,加强合规风险管理,构建合规风险管理机制成为亟待研究和探讨的课题.

  一、合规风险管理的内涵和作用

  合规,是指使金融机构的经营活动与法律,规则和准则相一致.这里的法律,规则和准则,是指适用于金融机构经营活动的法律,行政法规,部门规章及其他规范性文件,经营规则,自律性组织的行业准则,行为守则和职业操守.

  合规风险,是指金融机构因没有遵循法律,规则和准则可能遭受法律制裁,监管处罚,重大财务损失和声誉损失的风险.

  合规风险管理是金融机构通过建立一套有效的合规风险管理机制,来有效识别,监测,评估,报告合规风险,持续修订合规管理制度,主动采取各项纠正措施和适当的惩戒措施,主动避免违规事件发生,持续管理合规风险的动态过程.合规风险管理主要包含两个方面的含义:一是金融机构的内部管理制度应当符合法律法规,监管规定,规则以及自律性组织制定的准则;二是金融机构的所有经营管理活动应当将前述规定及内部管理制度落到实处,得到实际执行,以防范可能出现的法律制裁或监管处罚,重大财务损失或声誉损失.

  合规风险管理是金融机构生存和发展必须首先面对的一个原则问题,加强合规建设,建立和完善合规管理工作体制,机制,对于金融机构市场化改革具有深远的影响和意义.实施合规风险管理已成为金融机构的必然选择.

  二、合规风险管理实施的背景和财务公司实施合规风险管理的必要性

  近年来合规风险管理在我国金融行业的兴起应该说具有国际和国内两方面的背景.从国际上来看,首先,近些年监管环境不断发生变化,新的监管规则纷纷出台,如萨班斯-奥克斯利法案,爱国者法案,反洗钱法案和新巴塞尔资本协议等.这些规则大多具有内容复杂,覆盖广泛且要求的技术难度高等特点.其次,随着金融创新,综合经营和市场融合的不断发展,金融产品越来越复杂,以结构性金融为特征的证券化产品涉及银行信贷,债券市场,股票市场,衍生产品市场乃至保险市场等几乎所有的金融领域,因而面临的相关监管规则也更加复杂.再次,金融全球化的发展使得跨国经营的金融机构面临复杂多样的国别法规.最后,自二十世纪八九十年代以来一系列的损失案例,几乎无一例外都与严重违规操作具有直接关系.在这样的背景下,合规风险管理逐渐成为全球金融行业的热门话题.

  就中国金融业的实际情况来看,首先,监管机构已逐步放弃严格合规监管的做法,抛弃“事必躬亲”的合规监管原则,转向以“风险监管”作为重点,监管机构将更多的精力放在监管金融机构的内控制度及其执行情况上,通过监控金融系统的稳定性和好的金融机构的最佳做法,代替原有严格的合规监管.合规管理出现内部化趋势,监管机构越来越发现外部合规性监管不应该,事实上也不可能替代金融机构内部的合规风险管理,有效的合规性监管必须以健全,高效的金融机构合规风险管理机制为基础.在此背景下,金融机构自身的合规风险管理显得尤为重要.其次,违规经营,道德风险是长期困扰和制约中国金融业稳健发展的主要因素,根源就在于我国的金融业一直没有将合规视为风险管理的一项活动,更没有将合规作为一个重要的风险源来管理,合规不是金融业重点关注的风险领域,西方的金融机构将法律和规章制度视为规范自身行为的“高压电线”,而“打擦边球”的观念与做法在中国的金融机构中普遍存在.因此必须转变观念,认识到合规是金融业内部的一项核心风险管理活动,合规风险管理的过程,也正是构建金融业有效的内部控制机制的基础和核心.

  在这一大的背景下,财务公司作为我国金融体系内重要的一员,实施合规风险管理是十分必要的,这主要表现在如下几点:

  (一) 实施合规风险管理是与监管机构建立和保持良性互动关系的需要

  通过加强合规风险管理,实行主动合规,财务公司可以与监管机构实现更为有效的互动,在申请开办新业务的过程中做到主动满足相关监管要求,缩短申办新业务的周期,获得竞争优势.目前在监管机构以“风险监管”作为理念,对被监管机构实施分类监管,正向激励的大背景下,加强合规风险管理,主动合规显得尤为必要.

  (二)实施合规风险管理有助于提高财务公司品牌价值,增加无形资产,有效避免合规风险,减少声誉损失,有助于吸引更多优质客户

  合规风险管理能为财务公司创造价值,这主要表现在如下方面:一是降低因遭受监管处罚和行政诉讼而导致财务损失的可能性;二是由于提升了声誉,使得公司在业务拓展和业务核准上获得好处;三是声誉的提升增加了公司的无形资产,带来融资成本的降低;四是为财务公司吸引来更多优质的优质客户,提高财务公司的获利能力.总之,合规与财务公司的成本与风险控制,资本回报等经营的核心要素具有正相关的关系,实施合规风险管理能为财务公司创造实实在在的价值.

  (三)实施合规风险管理是财务公司运行机制的内在要求,也是参与国内,国际竞争的重要基石

  合规风险管理最早在1998年由巴塞尔银行监管委员会倡导,2005年4月,巴塞尔银行监管委员会在《银行合规和合规部门》明确提出:“一家金融机构应该以自身风险管理战略和组织结构相一致的方式组织合规部门.”

  目前,在国际上从事业务活动的商业银行,几乎都设有合规部门,国内的商业银行也纷纷成立合规管理的专职部门.合规管理成为金融界的通用语言,财务公司虽然目前的客户范围还仅限于集团内的成员单位,但仍然面临同国内,国际上各类商业银行和投资银行的竞争,加强合规风险管理是财务公司自身运行机制的内在要求,也是今后参与国内,国际竞争的重要基石.

  三、构建有财务公司特色的合规风险管理机制

  合规管理对于财务公司还是一个创新领域,需要借鉴巴塞尔银行监管委员会《合规与银行合规职能》,以及国际先进银行合规建设实践,循序渐进地推进合规风险管理工作.

  (一)制定一项政策

  合规政策是合规风险管理的基本政策,要制定统一的合规政策,提高合规管理的透明度.其内容应包括:合规管理部门的功能和职责;合规文化;董事会和高管层的合规责任;识别和管理合规风险的主要程序,报告线路;合规管理部门与风险管理部门,内部审计部门等其他部门之间的协作关系;确保合规管理部门独立性的措施等.合规政策应提交董事会审议并批准,在全公司广泛宣传和学习贯彻,成为财务公公司依法合规经营的纲领性文件. 合规政策的建设没有固定模式,也不能“一劳永逸”,还需要适时根据外部环境,法律法规,公司改革等多种因素,持续改进合规政策.

  (二)建立一个组织

  可考虑建立独立的合规管理部门,使合规风险管理职能化.财务公司可根据自身经营特点,组建一个与自身风险管理战略和组织结构相一致的合规部门,也可以将该部门同原有负责向监管机构日常报告和联络的部门进行整合.要明确合规风险管理部门的职责与权限,保证合规部门的独立性,完善合规部门职能和工作手段,建立合规检查表和运行指标,梳理合规风险点,完善相应的合规操作程序及尽职标准,逐步建立合规风险的评估,监测机制,并建立合规风险管理部门与其他部门在合规管理中的沟通与合作机制.

  (三)完善三个制度

  在建立合规政策,完善专门的组织机构的同时,还要建立有利于合规风险管理的三项基本制度,即合规问责制度,合规绩效考核制度和诚信举报制度.三项合规制度的落实是切实提高合规管理执行力的关键.

  首先,岗责管理体系的建立是合规问责制度得以有效实施的基础.财务公司在全面开展合规风险评估,完成基于流程的合规风险库建立的同时,应进一步完善财务公司岗责体系的建设,实现“一流程一程序,一岗位一手册”.

  合规绩效考核制度的建立则是确保流程作业要求和岗责要求得以落实的重要保证.可通过引进诸如平衡计分卡等先进的目标管理技术和方法,体现倡导合规和惩处违规的价值观念.

  与此同时,建立诚信举报制度,鼓励员工举报违法,违反职业操守或可疑的行为,并充分保护举报人,形成合规为荣,违规为耻的良好合规文化氛围.

  (四)完成一次整合

  为避免合规风险管理成为应对监管者要求的“新花瓶”,就必须完成合规管理和其他管理体系的整合.具体开展方面,首先要在确定了公司的核心业务流程后,以流程分析技术为基本方法,对业务及管理活动进行系统性梳理和优化,形成清晰的业务及管理活动的流程.其次,建立人力资源的岗责管理与绩效管理体系,实现岗责管理,绩效管理与各项流程的清晰映射和联动,从管理系统方面解决财务公司的经营管理目标与业务部门的一般要求,人力资源管理的绩效考评三者之间由于缺乏有效的协调互动而导致整个管理体系效率低下的弊端,实现流程管理,合规管理,岗责管理,绩效考核多方面的整合,提升财务公司的整体管理水平.

  (五)培育一种文化

  通过合规风险管理体系的建立,使员工养成按制度办事的良好习惯,让“合规优先”的原则在各级领导和员工脑海中根深蒂固,要“人人合规”,“主动合规”,使合规意识贯穿在所有员工的行为中,成为一种自觉和必然的行为准则,形成健康的合规文化.

  四、财务公司实施合规风险管理应注意的问题

  (一)要对财务公司适用的“规”进行梳理,整合与优化

  要实施有效的合规风险管理,首先要解决财务公司合规应当符合“哪些规”的问题.从渊源角度讲,合规管理的“规”既包括全国人大及其常委会制定的法律,国务院制定的行政法规,国务院各部委制定的规章,地方人大及政府制定的地方法规,也包括中国财务公司协会的行业准则,公司通过民主程序依法制定,并向全体员工公示的大量内部管理制度,这些种类,层次,数目众多的“规”,要真正将其落实到经营管理活动之中,必须对其进行清理,梳理,整合与优化,而不是简单进行选编或汇编.这样才能提高各种“规”的可操作性,可执行性.

  (二)要真正落实“合规从高层做起”的理念

  合规管理必须从高层做起,是指高级管理人员要率先垂范,不仅要树立合规意识,更要在行动上以身作则,保持言行与财务公司的宗旨和价值观念相一致,为全体员工作出表率,只有这样,才能在财务公司有效推行全员合规理念,使全体员工树立“我们要合规”的意识.

  (三)要避免由于建立合规风险管理专业部门所引发的合规责任的转移

  要明确合规部门是支持,协助财务公司高级管理层做好合规风险管理的独立职能部门,任何合规方案和计划的最终执行部门和责任部门都是各个业务和管理部门,合规部门负责教育,指导,衡量,监督甚至警告,而对业务过程本身是否合规本身并不承担直接责任.各个业务和管理部门对合规负有直接的责任,高级管理层对合规经营负有最终的责任.切忌将合规部门的工作到位与否作为财务公司各业务部门和高级管理层推卸责任的借口,合规部门绝不能成为高级管理层和其他部门责任追究的“替罪羊”.

  (四)要使内部合规管理机制建设与业务管理流程改革联动

  要在财务公司整体范围内加强合规风险的整合管理,尤其是合规风险管理流程与各业务部门管理流程的整合管理,要将合规风险管理融入公司核心经营管理机制,让合规人员及时地参与到财务公司组织架构和业务流程的再造过程,使依法合规经营原则真正落实到业务流程的每一个环节乃至每一位员工,通过流程设计,将不同环节的操作行为分割,一旦有违规行为发生,由系统发出警告.将加强合规管理作为创建流程公司的催化剂,使合规风险管理体系的形成过程同业务管理流程的整合优化联动。

  来源:安徽税务筹划网

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